Quelle stratégie de communication interne lors d'une fusion?

Une fusion, c’est l’occasion de remettre son organisation en question et de partager les bonnes pratiques : nouvelle structure, nouvelle équipe, nouveaux canaux de communication... Partena Professional en a fait l’expérience : il est né de la fusion de HDP et de Partena annoncée en 2012.

Le 24 janvier 2012, HDP et Partena annonçaient leur intention de fusionner… « Plusieurs défis nous attendaient du point de vue de la communication interne, car chaque entité fonctionnait autrement », explique Delphine Motte, Strategic Communications & Culture Activation Manager auprès de Partena Professional, qui nous recevait lors d’un atelier ABCi le 19 avril 2016.

Et Delphine Motte de citer une anecdote qui en dit long sur la différence de culture d’entreprise : « Chez HDP à Drongen, on ne se faisait pas la bise le matin. Au siège bruxellois de Partena par contre, tout le monde s’embrassait en arrivant ».

Les choses se sont mises en place progressivement, au départ d’un groupe de travail « communication interne » de 4 personnes de différents métiers. « Une des premières actions que nous avons proposées est que chaque service puisse rencontrer à l’occasion d’un Happy Breakfast son ’miroir ‘, c’est-à-dire les collègues occupant une fonction similaire dans l’autre entreprise. Ensuite nous avons supprimé les newsletters et magazines existants pour les remplacer par une newsletter commune. Nous avons lancé les réunions avec les cadres (250 personnes) et organisé une première fête commune ».

Une des difficultés pointée par Delphine est le fait de devoir travailler dans un environnement non consolidé. Un exemple : « En 2012, il n’existait pas d’agenda commun, ni de bases de données unifiées des collaborateurs. Pourtant nous devions avancer ! Nous avons dû faire preuve de créativité et trouver des solutions ».

En 2014, la fonction communication interne (2 équivalents temps plein) se structure au sein du département RH. De nouveaux outils de communication se mettent progressivement en place : nouvelle newsletter (dont le nom, Whats’Up, résulte d’une consultation des collaborateurs), intranet, fête du personnel, roadshows stratégiques etc.

Un an après l’annonce de la fusion, Partena et HDP (qui n’étaient pas encore devenus Partena Professional) décident de travailler à la construction  d’une culture commune, d’un langage commun. « La fusion entre les différentes entités implique un redesign de l’organisation, une uniformisation des méthodes de travail… C’est un trajet de longue haleine, et même temps, le contexte économique nous a aussi obligé à bouger : reprise des autorités, digitalisation, nos métiers évoluent… Le développement d’une nouvelle culture d’entreprise a fait partie intégrante de notre trajet de fusion ».

Le travail sur la culture commune a commencé début 2013 par un audit et se poursuit encore aujourd’hui au travers de différentes actions. En janvier 2015, le nouveau branding et la nouvelle dénomination commerciale ont permis d’accélérer le processus d’identification à une entreprise commune.

Pour développer cette nouvelle culture, 5 caractéristiques ont été définies : Ownership, Orienté objectifs et solutions, Jouer collectif, Enthousiasme et Empathie. La direction, le senior management et certains collaborateurs ont participé à cet exercice.

Pour personnaliser la campagne, le personnage de Joe Cedo a été créé. Joe Cedo est l’anagramme des 5 caractéristiques et est devenu le fil rouge dans toutes les communications.

Toute une série d’outils de communications ont ensuite été décliné sur cette base : Workshop et présentation du concept et de la campagne au cours de roadshows régionaux, affichage dans les agences, livret Joe Cedo pour les collaborateurs, farde Joe Cedo pour les managers, actions Joe Cedo on the road, lancement de Joe Cedo Award, articles dans la newsletter et via l’intranet, action « Try my Job », action « compliment »…

« La campagne Joe Cedo a permis de créer un langage commun au sein de toute l’organisation et de montrer ce que Partena Professional attend de ses collaborateurs. Elle a généré une dynamique dans l’entreprise et donné plus de visibilité à nos collaborateurs à qui on demande régulièrement du feed-back », constate Delphine Motte, qui estime toutefois que la communication n’est pas en soi suffisante. « D’autres éléments tels que le modèle de leadership, les structures de l’entreprise, la politique RH sont des leviers extrêmement important pour garantir une évolution ».

Voir les slides présentées par Delphine Motte > Uniquement pour les membres de l’ABCi, sur l’intranet (mot de passe oublié ? envoyez un mail à info@abci.org)

Retrouver Delphine sur LinkedIn